Заполните форму и мы свяжемся с вами для консультации
Как вывести логистический бизнес из убытка
Операционный консалтинг • profit-sharing проект
Основная информация о проекте
Срок проекта
Формат работы
Тип проекта
Площадь под управлением
Бизнес
«Значимая часть по достижению проекта была успешно выполнена, получены хорошие операционные и финансовые результаты. Мы подтверждаем эффективность, ответственность и добросовестность команды LSConsulting и выражаем благодарность за реализацию проекта на высоком профессиональном уровне…»
На графике показан накопленный экономический эффект от внедрённых изменений. Учитывались только те эффекты, которые можно напрямую связать с решениями проекта. Общие показатели намного лучше.
7 месяцев
Profit sharing
Вывод бизнеса на прибыльность
≈ 50 000 м²
Логистический оператор
SLG
Компания
Что было сделано
Работа велась одновременно по нескольким направлениям.
1. Экономика бизнеса
Была разработана новая методология расчёта тарифов и рентабельности клиентов.
Это позволило принимать решения по клиентам и тарифам на основании фактической экономики бизнеса.
Также был внедрён мониторинг ключевых показателей, влияющих на эффективность работы компании.
2. Управление производительностью
Была внедрена система управления сменами и производительностью:
3. Расчёт производительности на основе реальных маршрутов
В реализации решений активно участвовала ИТ-команда компании.
Вместо использования усреднённых нормативов времени была реализована модель расчёта производительности на основе реальных маршрутов перемещения внутри склада.
Для этого:
Это позволило рассчитывать плановое время для каждой операции, а не использовать усреднённые нормативы.
Такой подход практически устранил эффект «удачных» и «неудачных» заданий и сделал оценку производительности более объективной.
Дополнительным эффектом стала возможность видеть средний пробег на операцию, что позволило быстро оценивать влияние изменений в топологии хранения или алгоритмах размещения.
4. Изменения в операционных процессах
Были пересмотрены ключевые элементы технологии работы компании:
5. Топология и использование пространства
Проведён пересчёт топологии хранения для ряда клиентов.
В результате:
6. Коммерческая функция
Отдельным направлением стала работа с продажами.
На момент начала проекта системной коммерческой функции фактически не было:
CRM использовалась скорее как справочник контактов, а воронка продаж отсутствовала.
В ходе проекта была создана система работы с клиентами:
1. Экономика бизнеса
Была разработана новая методология расчёта тарифов и рентабельности клиентов.
Это позволило принимать решения по клиентам и тарифам на основании фактической экономики бизнеса.
Также был внедрён мониторинг ключевых показателей, влияющих на эффективность работы компании.
2. Управление производительностью
Была внедрена система управления сменами и производительностью:
- индивидуальные показатели работы сотрудников
- планирование численности смен на основании ожидаемых объёмов
- контроль выполнения смены план/факт
- вовлечение мастеров участков в управление выработкой
3. Расчёт производительности на основе реальных маршрутов
В реализации решений активно участвовала ИТ-команда компании.
Вместо использования усреднённых нормативов времени была реализована модель расчёта производительности на основе реальных маршрутов перемещения внутри склада.
Для этого:
- операции были разложены на перемещения точка-точка внутри склада;
- маршруты наложены на карту склада;
- для расчёта времени использовались горизонтальные и вертикальные скорости перемещения техники;
- на поворотах и сложных участках скорость корректировалась.
Это позволило рассчитывать плановое время для каждой операции, а не использовать усреднённые нормативы.
Такой подход практически устранил эффект «удачных» и «неудачных» заданий и сделал оценку производительности более объективной.
Дополнительным эффектом стала возможность видеть средний пробег на операцию, что позволило быстро оценивать влияние изменений в топологии хранения или алгоритмах размещения.
4. Изменения в операционных процессах
Были пересмотрены ключевые элементы технологии работы компании:
- алгоритмы размещения и резервирования
- маршруты отбора
- автоматизация отдельных операций
- внедрение ограничений и «защиты от ошибок»
5. Топология и использование пространства
Проведён пересчёт топологии хранения для ряда клиентов.
В результате:
- увеличилась плотность размещения
- высвободились дополнительные складские места
- появилась возможность принимать дополнительные объёмы хранения.
6. Коммерческая функция
Отдельным направлением стала работа с продажами.
На момент начала проекта системной коммерческой функции фактически не было:
CRM использовалась скорее как справочник контактов, а воронка продаж отсутствовала.
В ходе проекта была создана система работы с клиентами:
- сформирована воронка более 1500 потенциальных клиентов
- выстроена работа с лидами
- ускорено заполнение складских мощностей.
Итог проекта
После завершения проекта компания стабилизировала операционную деятельность и вышла на положительный результат.
Это позволило материнской структуре рассматривать бизнес как работающий актив, а не как проблемное подразделение.
В течение нескольких месяцев после завершения проекта для компании был найден стратегический покупатель, и бизнес был продан.
Это позволило материнской структуре рассматривать бизнес как работающий актив, а не как проблемное подразделение.
В течение нескольких месяцев после завершения проекта для компании был найден стратегический покупатель, и бизнес был продан.
Что показал этот проект
Проекты повышения эффективности логистического бизнеса редко ограничиваются только операциями склада.
В SLG изменения затронули сразу несколько уровней:
Именно совокупность этих изменений позволила вывести компанию в операционный плюс.
В SLG изменения затронули сразу несколько уровней:
- технологию операций
- систему управления
- экономику бизнеса
- продажи и загрузку мощностей
- взаимодействие подразделений
Именно совокупность этих изменений позволила вывести компанию в операционный плюс.
Если бы начинали проект сегодня
Этот проект показал важность правильного определения заказчика изменений.
В компаниях, входящих в крупные холдинги, стратегические решения часто принимаются на уровне группы, в то время как операционные контракты заключаются с дочерними компаниями.
Если бы проект начинался сегодня, мы бы настаивали на более раннем вовлечении ключевых стейкхолдеров и формализации роли реального заказчика проекта.
Это позволило бы ускорить принятие решений и внедрение изменений.
В компаниях, входящих в крупные холдинги, стратегические решения часто принимаются на уровне группы, в то время как операционные контракты заключаются с дочерними компаниями.
Если бы проект начинался сегодня, мы бы настаивали на более раннем вовлечении ключевых стейкхолдеров и формализации роли реального заказчика проекта.
Это позволило бы ускорить принятие решений и внедрение изменений.
Как менялась работа компании
Проект длился 7 месяцев — с июня по декабрь 2019 года.
Изменения внедрялись постепенно: сначала были пересмотрены экономические показатели и подходы к управлению сменами, затем изменения коснулись технологии операций и коммерческой работы.
По мере внедрения решений начали меняться ключевые показатели бизнеса.
В частности:
В результате совокупный экономический эффект позволил вывести бизнес компании в положительный операционный результат.
Изменения внедрялись постепенно: сначала были пересмотрены экономические показатели и подходы к управлению сменами, затем изменения коснулись технологии операций и коммерческой работы.
По мере внедрения решений начали меняться ключевые показатели бизнеса.
В частности:
- снизилась доля линейного ФОТ в выручке примерно на 15 %
- повысилась производительность смен
- улучшилась загрузка складских мощностей
- появилась системная работа с привлечением новых клиентов.
В результате совокупный экономический эффект позволил вывести бизнес компании в положительный операционный результат.
Особенности ситуации
Основные сложности проекта находились не только в операционных процессах.
Бизнес компании представлял собой набор функций — операции, продажи, финансы, персонал — которые развивались достаточно независимо друг от друга. При этом решения внутри отдельных подразделений не всегда учитывали влияние на экономику и загрузку компании в целом.
В результате формировалась ситуация, типичная для быстро растущих логистических операторов: отдельные элементы системы выглядели работоспособными, но их взаимодействие не обеспечивало устойчивой рентабельности бизнеса.
Например:
В результате компания регулярно сталкивалась с ситуацией, когда отдельные показатели выглядели приемлемо, но совокупная экономика бизнеса оставалась отрицательной.
Поэтому проект включал не только изменения в операционной работе компании, но и пересмотр ключевых управленческих и экономических принципов бизнеса.
Бизнес компании представлял собой набор функций — операции, продажи, финансы, персонал — которые развивались достаточно независимо друг от друга. При этом решения внутри отдельных подразделений не всегда учитывали влияние на экономику и загрузку компании в целом.
В результате формировалась ситуация, типичная для быстро растущих логистических операторов: отдельные элементы системы выглядели работоспособными, но их взаимодействие не обеспечивало устойчивой рентабельности бизнеса.
Например:
- условия работы с клиентами и тарифы не всегда учитывали реальную операционную модель;
- плановые параметры хранения и обработки могли отличаться от фактических характеристик грузов;
- процессы подбора и адаптации персонала были слабо формализованы;
- управленческая отчётность не позволяла быстро оценивать экономику отдельных направлений бизнеса.
В результате компания регулярно сталкивалась с ситуацией, когда отдельные показатели выглядели приемлемо, но совокупная экономика бизнеса оставалась отрицательной.
Поэтому проект включал не только изменения в операционной работе компании, но и пересмотр ключевых управленческих и экономических принципов бизнеса.
Задача проекта
На момент начала проекта бизнес компании работал с отрицательной рентабельностью.
Перед проектом стояла задача:
При этом изменения должны были быть устойчивыми и работать после завершения проекта. Решения не должны были давать краткосрочную прибыль за счёт ухудшения работы бизнеса в долгосрочной перспективе.
Перед проектом стояла задача:
- вывести компанию в операционный плюс;
- повысить управляемость процессов;
- выстроить систему управления производительностью и затратами;
- наладить взаимодействие между подразделениями;
- запустить системную работу с продажами и привлечением клиентов;
- повысить прозрачность экономики бизнеса.
При этом изменения должны были быть устойчивыми и работать после завершения проекта. Решения не должны были давать краткосрочную прибыль за счёт ухудшения работы бизнеса в долгосрочной перспективе.
Компания
SLG — логистический оператор, предоставляющий услуги складской логистики. Компания управляла складским комплексом площадью около 50 000 м² и обслуживала несколько крупных клиентов с разной спецификой операций.
Проект выполнялся в формате profit-sharing: вознаграждение консультантов зависело от достигнутого экономического эффекта.
Контракт был заключён с SLG, однако стратегический интерес к результату находился на уровне материнской структуры — группы компаний «Дело».
Проект выполнялся в формате profit-sharing: вознаграждение консультантов зависело от достигнутого экономического эффекта.
Контракт был заключён с SLG, однако стратегический интерес к результату находился на уровне материнской структуры — группы компаний «Дело».
